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胡守柏:企業(yè)引入OKR要盡早

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?企業(yè)引入OKR體系要盡早,因為OKR其實質(zhì)是一種倡導良性文化、強化創(chuàng)業(yè)精神的一種工具,要求員工自動自發(fā)、主動思考公司目標和自己所做具體工作的關(guān)系,這和初創(chuàng)期企業(yè)那種朝氣蓬勃的精神完全相匹配,在初期引入這種工具,能夠互相催化滋養(yǎng),助企業(yè)走向良性循環(huán)。

近年來,GOOGLE引入OKR管理體系大獲成功的案例,在國內(nèi)廣為傳播,導致很多企業(yè)想引入OKR體系,但由于對OKR理解不深,在實際操作中往往仍然選擇傳統(tǒng)績效考核方式如KPI等。但我認為,在績效管理這種企業(yè)重大管理機制上,初始路徑影響深遠,如果采用不合適的考核方式讓員工產(chǎn)生抵觸心理,對企業(yè)發(fā)展有害無利。所以,在初期不妨多做一些了解,可以選擇“輕”的績效管理體系(如OKR)試行。


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大家知道,我們是否愿意在一個公司長期發(fā)展,是否愿意努力工作,和這個公司考勤制度、薪酬制度、績效考核、同事關(guān)系、所處管理團隊的氛圍、公司品牌形象有著莫大的關(guān)系。而這些,統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)成了一個企業(yè)的企業(yè)文化。?

1989年,美國文化專家沙因出版了《企業(yè)文化與領(lǐng)導》,在書中,他指出:“文化是指由一些基本假設(shè)所構(gòu)成的模式,這些假設(shè)是由組織在探索解決對外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問題過程中所發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成的”。一個企業(yè)的形象、制度流程和運營實踐都是企業(yè)文化的一部分,企業(yè)文化其實反映了員工和管理者的基本假設(shè)。舉個例子,我曾咨詢服務(wù)過的一家國有企業(yè),其曾換個幾任領(lǐng)導,其中不乏勇于改革的實干家,推出競聘、績效、三產(chǎn)分離等改革措施,大刀闊斧,也想淘汰一些低效的靠關(guān)系進來的干部和員工,但最終結(jié)果是“出身未捷身先死,長使英雄淚滿襟”,正是因為長期的國有機制、企業(yè)辦社會機制已經(jīng)導制在員工心中產(chǎn)生的基本假設(shè),“這個企業(yè)既不是你的,也不是我的,是國家的”“所以國家都沒說要動我,你就不能動我”,在這種基本假設(shè)下,什么建立能上能下、能進能出、能升能降的機制都成為空話。

OKR之所以區(qū)別于KPI,正是其管理思想的基本假設(shè)不同,這兩種體系的基本假設(shè)即類似于哲學中所說“人性本善”還是“人性本惡”,反映在企業(yè)管理上,KPI認為“員工是懶的”“我們是要靠鞭子來抽打員工前行”,而OKR認為“員工是想有所成就的”“要靠愿景目標來激勵員工沖鋒,要讓員工自己去挑戰(zhàn)”。?


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人們在初步了解GOOGLE企業(yè)引入OKR成功背后的機理后,很多人會說GOOGLE給的薪酬高,招最好的人,當然用OKR可以了,只用清晰的總目標,讓這幫最優(yōu)秀的、自我驅(qū)動的員工就可以做好目標和結(jié)果結(jié)合,自然就事成了。但到了自已的企業(yè),“這套體制太完美了,但國內(nèi)企業(yè)一是給不了這么好的薪酬,二是國內(nèi)哪有那么多優(yōu)秀的人才,具體國情不一樣,當然不適用?!?/span>

這樣的辯解反映了部分現(xiàn)實,但我們看中國現(xiàn)在很多的初創(chuàng)企業(yè),這些處于初創(chuàng)階段的企業(yè),員工精干,士氣高昂,敢想敢干,自我驅(qū)動力很強。而企業(yè)發(fā)展到一定的階段,經(jīng)常會有企業(yè)家說“創(chuàng)業(yè)階段的激情現(xiàn)在不知道去哪兒”“老員工反而跟不上企業(yè)整體發(fā)展階段”了,而這種變化,正是由于在創(chuàng)業(yè)階段的激情是短暫的,并沒有通過組織架構(gòu)、管理機制以加強和固化,或受到相反導向的組織架構(gòu)、機制侵蝕,產(chǎn)生負反饋,創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退,終至被員工、企業(yè)都被市場淘汰,而其中,錯誤的薪酬體系、不恰當?shù)目冃Э己朔绞蕉加锌赡苁亲锟準住?

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?對于人力資源工作者來說,會擔心OKR體系是否太復雜,其實這是一種誤解。在實踐中,OKR體系操作比KPI操作要簡化,但更強調(diào)溝通,整體的協(xié)調(diào)溝通、互相工作目標和成果的認知、上下級關(guān)于KRs的一對一溝通都是作為OKR必不可少的一部分,這點和KPI相反,KPI由上到下分解推行,雖然步驟簡單,但關(guān)于具體指標怎么分解、權(quán)重如何分配、分數(shù)如何計算,太多的細節(jié)和糾葛,導致我即使作為多年專業(yè)人力資源管理咨詢從業(yè)者,也不能心安理得地說,這樣的指標和考核設(shè)置就一定合理。但真正績效管理中最關(guān)鍵的績效溝通和績效改進在KPI考核后卻沒有得到應(yīng)有的關(guān)注,而OKR正是在這一方面貢獻卓越。

?企業(yè)引入OKR體系要盡早,因為OKR其實質(zhì)是一種倡導良性文化、強化創(chuàng)業(yè)精神的一種工具,要求員工自動自發(fā)、主動思考公司目標和自己所做具體工作的關(guān)系,這和初創(chuàng)期企業(yè)那種朝氣蓬勃的精神完全相匹配,在初期引入這種工具,能夠互相催化滋養(yǎng),助企業(yè)走向良性循環(huán),這也是GOOGLE能夠從40人發(fā)展到今天5萬人并始終維持創(chuàng)新形象的重要原因。

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