中國實體書店的命運可謂一波三折。從建國開始到文化大革命結(jié)束，書店和知識分子一樣，處于“臭老九”的范疇。高考的恢復(fù)和改革開放，為書店帶來了短暫的繁榮，但好時光稍縱即逝，在經(jīng)濟激進的年代，書店作為知識的殿堂已漸被人們遺忘，以我家鄉(xiāng)的新華書店為例，從80年代縣里的地標(biāo)性建筑，淪落到世紀(jì)初只露出一個門臉的兩層小店，僅僅還賣一些武俠小說、光盤和教學(xué)教材。而隨著經(jīng)濟從二產(chǎn)向三產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，文化和創(chuàng)意經(jīng)濟漸漸興起，實體書店作為傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)典型的代表，在黎明即將到來前，受到了互聯(lián)網(wǎng)書店的重重一擊。

梳理當(dāng)前實體書店所能提供的核心價值，或許不能阻擋互聯(lián)網(wǎng)和新技術(shù)顛覆文化用品銷售企業(yè)經(jīng)營模式的步伐，但仍然希望能為文化企業(yè)清晰自身定位、尋找發(fā)展之路提供一些借鑒和啟迪。

實體書店要想在互聯(lián)網(wǎng)時代獲得成功，需要實現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上很難實現(xiàn)（或暫時無法實現(xiàn)）的獨特核心價值定位。根據(jù)筆者總結(jié)，目前實體書店大體上來說，可以提供以下核心價值：

第一類書店其核心價值在于“反差”。魯迅先生說“悲劇將人生有價值的東西毀滅給人看”，在老百姓心中，知識和文藝從來都是陽春白雪，一些書店通過大幅折扣讓文化產(chǎn)品價值和價格形成巨大反差，而有些書店更進一步，通過按斤按兩賣書來刺激欲望和實現(xiàn)銷售；

第二類書店其核心價值在于“改變”或“提升”，知識改變命運這句口號深深烙印在每個人的腦海中，從父母為小孩買教育書籍，學(xué)生買考研、考證教材，在職人員買各種培訓(xùn)書籍，這個市場仍然是目前最主流的市場；

第三類書店其核心價值在于“自在”,無論是在書海里自由的徜徉，隨意翻看書籍或創(chuàng)意工藝品，還是品著咖啡和三五好友聊聊天，或是靠在沙發(fā)上聞著書香發(fā)著呆，而24小時店更是把這種價值發(fā)揮到極致；

第四類書店核心價值在于“異處”，不管是港澳臺書店專柜，還是香港書店里內(nèi)地禁售的書籍，或者是798“歌德”學(xué)院的德文書籍或配套場景，都是通過給讀者營造閱讀和環(huán)境來體驗“異處”、“異鄉(xiāng)”、“異國”的思維方式和人文氛圍；

第五類書店其核心價值在于“身份認(rèn)同”或“社交”，以專業(yè)化書店、各種女性主題書店、電影、漫畫或音樂書店為典型代表，圍繞特定客戶群體提供產(chǎn)品、服務(wù)和營造氛圍，在書店閱讀過程中強化身份認(rèn)同，在快節(jié)奏社會生活中尋找身份回歸，并發(fā)掘社交需要以增加粘性；

第六類書店其核心價值在于“輻射”，這類書店是書店中的異類，以誠品書店為例，其核心價值并不在于書店本身有多盈利，而是讓各類人群都能在書店里消磨時光、提升品味，或者為消費者提供更多有品味的去處，從而提高書店輻射區(qū)域的地產(chǎn)價格和商業(yè)價格。

以上為筆者總結(jié)的目前主流書店所提供的核心價值，可以簡稱為“六脈神劍”。在實際書店運營時可以采用單一價值點，也可以混搭，而每一個核心價值點更可以根據(jù)特定類客戶群體特征進行深度挖掘。當(dāng)然，從購買者和消費者區(qū)別角度來說，書店還存在送禮、組織認(rèn)同等價值點，在此就不做更多探討。

如何清晰核心價值定位，并根據(jù)價值定位匹配經(jīng)營模式，不僅對于實體書店，對于更寬范疇上的文化用品銷售企業(yè)來說也有其意義。

在實際操作中，簡單來說就是三步走：

1、清晰核心價值定位

文化企業(yè)（主要指實體文化用品銷售企業(yè)）要根據(jù)自身所處商圈人群特征分析消費者核心價值需求，并根據(jù)自身所擁有資源（如書店核心經(jīng)營管理人員擅長哪些）來設(shè)定核心價值定位。

2、圍繞定位聚集資源

定位清晰核心價值點后，書店不僅要根據(jù)定位去思考場景布置和商業(yè)模式，采購相關(guān)書籍、產(chǎn)品和服務(wù)，更要在周邊產(chǎn)品、服務(wù)內(nèi)容、氛圍營造上圍繞核心價值匹配資源。

3、不斷強化核心競爭力

中國現(xiàn)階段文化用品銷售企業(yè)大多為中小企業(yè)，在缺乏資金和資源情況下要形成品牌，就需要持續(xù)強化內(nèi)功，堅持為消費者創(chuàng)造價值導(dǎo)向，有條件的可以建立用戶需求數(shù)據(jù)庫，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)以提升核心價值。

以某實體書店為例，其周邊商圈為青年公寓小區(qū)，書店店主將“改變”作為其核心價值定位，則書目以勵志、專業(yè)書籍、管理類為主，同時在內(nèi)容服務(wù)上可以定期舉行一些管理沙龍和眾籌項目、創(chuàng)業(yè)講座，配以咖啡等飲料。相反如果一家書店核心價值定位為“自在”，則不妨采用24小時營業(yè)，勵志講座和大師論壇等在此則并不適用。而定位為“幅射”的書店，則重在打造環(huán)境優(yōu)美、文藝氣息濃郁，高輻射強度和廣度的品牌影響力。

另一個例子，即前段時間網(wǎng)上熱傳的日本銀座街頭一家剛開業(yè)不久的名為「Morioka Shoten」微型書店，該書店的特色是一個禮拜只販賣一款書，店里永遠(yuǎn)只會展示同一本書，創(chuàng)辦人抱持著「一冊、一室」理念。從筆者角度來看，其選擇的核心價值則“獵奇”，但這種經(jīng)營模式能在多大程度上取得成功則未可知，畢竟其維護成本高昂、消費者群體畫像并不清晰，且書店舉辦的一些論壇和培訓(xùn)活動未必能和其核心價值相匹配，將難以維持長期的新奇感。

互聯(lián)網(wǎng)以信息傳播優(yōu)勢、成本透明和渠道便捷對傳統(tǒng)文化企業(yè)經(jīng)營模式造成極大影響，在實體書店領(lǐng)域，PC互聯(lián)時代造就了亞馬遜、當(dāng)當(dāng)?shù)染揞^，在移動互聯(lián)時代又形成了一批以“羅輯思維”和各類微信公眾號為代表的移動網(wǎng)絡(luò)書店。文化企業(yè)要想在這一輪競爭中勝出，必須依據(jù)其自有的文化屬性，全力營造具有現(xiàn)場獨特價值感知和文化體驗的產(chǎn)品、服務(wù)和場景，圍繞核心價值持續(xù)創(chuàng)新，打造強勢品牌。